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民营企业薪酬管理模式优化策略研究

作者:未知

   摘 要:在互联网时代,人才创造的科技生产力是企业发展的动力,客觀、正确的衡量技术贡献,科学合理地将企业利润分享给创造核心利益的人才,是企业面临的重要问题。本文就以民营企业薪酬管理现状为背景,积极研究作为民营企业代表的华为薪酬激励管理策略,将经营管理员工的薪酬与企业效益紧密联系起来,构建适应现代企业的薪酬管理体系,从而实现企业战略目标。
   关键词:民营企业;薪酬管理;激励
   一、引言
   中国民营企业经历了一个艰难的发展过程且其内部薪酬管理制度也不完善,在其实践中,由于民营企业规模与所处产业存在巨大差别,致使民企在确定和运用薪酬战略和模式时出现相应的差异性,很多传统企业经营不善。由此,华为的成功让我们更加关注其独具一格的薪酬管理模式,从而研究其中值得其他民营企业深思和学习之处。
   二、华为的薪酬管理模式
   1.薪酬机制
   华为的薪酬机制采用将定岗定责和定人定酬结合在一起进行管理。华为员工的工资严格根据岗位说明书描述,保证人员和岗位的匹配,以才能为基础的工资函数制支付工资,并支付员工的绩效价值,提高员工的工作活力和主动性。对于一个不起决定性作用的岗位,企业通常采用相对简单的根据岗位设置工资的方法。按人定薪是通常适用于研发和销售岗位的工资分配方式。
   按岗位工资的特点是:(1)经由提升薪酬成本的可预测性来提供成本控制的有效性;(2)相同或相似职位的工资成本能够相互参照;(3)明显增加员工的工资,必须提升员工级别或转岗岗位;(4)管理模式较为传统。
   相比之下,按人定薪资更适用于现代民营企业的应用。其优势在于:(1)激励员工获得更广泛的技能,担负更多的责任;(2)有必要根据宽带和技能来匹配薪酬和绩效管理;(3)管理模式是十分灵活。
   2.薪酬分配占比
   在薪酬分配占比中,长期激励明显占比较大,主要是股票认购部分对在职员工的影响最多。每当在每一个财年开头,各层级的管理者会决定有资格进行认购的员工名单。需要确定的标准有员工的进入时间和总的工作年数、现岗位工作时长和岗位级别、去年的业绩表现和团队合作度、以及全体员工总评价,最终会得到确定满足要求的员工可以购买的股票种类以及可购买股份的数量。
   华为的员工可以有三种认购股票的方式:现金认购,奖金购买或者无利息贷款认购。华为内部股票的发行量不是恒定不变的,而是经常根据“能力、责任、薪酬、主动性、风险”等因素进行动态调整。
   在华为的股本结构中:三分之一左右的卓越员工可享用集体控股,五分之二的骨干员工依照相应的占比控股,大约五分之一的低级别员工和新入职人员只可视具体情况而定适量参股。
   实践证明,这种弹性的长期激励机制可以一定程度上保留企业的人才,而且对新员工来说短期激励机制也存在良好的激励效果,最大程度地提高了所有员工的工作活力。
   3.薪酬政策
   华为在薪酬调整方面一直领先于市场水平。它已经高于竞争性企业的薪酬水平来引进和保留员工,同时也对员工提出了更高的工作要求,因此企业必须有更高的支付能力。任正非的奖励战略必须是“勇士奖”,这确实吸引了许多优秀的华为人才。华为这样明显超于市场化运作,符合企业的经营策略和市场定位,即应对华为的“高品质、高压、高效”的文化定位。
   华为想创造价值,就必须认可资本的力量,但关键的是依靠劳动者的力量。华为以其贡献回报员工,鼓舞他们完全发挥自己的智慧。大量的大学毕业生被录入华为企业,它以高薪聘请各种学科来构建知识体系,这对华为有着长远的影响。大学生毕业进入企业后,保持两年的保护期,他们不允许在两年内被开除。此外,企业已在全国著名大学设立了奖学金(教学)金,以刺激人才的涌出,因此,约一半以上的职工都是博士、硕士、高级工程师,约五分之四的职员都具备大学水平。
   依据2018年华为企业接受高校毕业生人数毕业院校的数据资料,从一流大学建设高校实际就业单位来看,与前三年一样,2018年华为依然成为接受一流大学建设高校毕业生最多的企业,而且,华为吸纳的人才也是多学科的、全方面的。
   4.薪酬考核
   在薪酬分派上,华为始终选择优秀员工,每一位华为员工都有机会经过勤奋、不断丰富的经验和增长的才华来获得晋升。在绩效指标考核中,大致分成重视公司绩效,重视团队绩效和个人绩效,采用封层分类管理以及平衡计分卡的方法,并将这几部分结合起来,这样带动了员工的活力。
   华为比较特别的是分层绩效管理和分类管理。它分为三个层次:(1)中高层是简报和关键绩效指标法来评估,通过季度标记、年度报告。(2)中基层:IPBC评估。评估主要基于定量指标+非定量指标+补充目标和任务(70%)+工作态度(20%)+管理行为(10%)。所以这是季度,加上年度评估。(3)普通员工尤实施月度考查。
   分层考核是依据管理者的不同层次,华为分别采用差别的评价周期。重视高层管理人员和研发人员的未来薪酬,将中长期任务管理整合到考核中,高度重视高级管理者的长期战略目标;注重基层员工队伍建设,例如销售和后勤人员,给予及时的奖励,包含月度奖金、项目奖金等,缩短评估和回报周期。
   华为还将平衡计分卡应用在高管的述职考核上,因为作为管理者必须要有战略分解的观念,所以通过平衡计分卡可以更好地对中高层进行绩效考核。平衡计分卡由四个部分组成:客户和财务、学习成长和内部流程。客户包括:(1)客户满意度,(2)内部客户满意度;财务包括:(1)KPI完成情况,(2)竞争对手比较,(3)成绩与不足;学习与成长:(1)职业化及技能提升,(2)组织氛围营造;内部流程:(1)部门业务策略,(2)核心竞争力提升措施,(3)部门工作重点,(4)项目实施。    5.华为与多数民营企业在薪酬管理上的区别
   经由比照,研究发现华为薪酬管理的长处:工作任务是目标,关注中短期利益。传统的以工资管理为成本中心的薪酬管理模式已不能适应现代民营企业的快速生长。采用的薪酬策略需要与企业战略协调统一,以获得适合的、高质量的竞争优势,为企业提供具有才能、创新等全方位高素质人才。由此可知,良好的薪酬管理是实现个人价值目标、企业实现发展和成就的强大支撑和保障。
   三、民营企业薪酬管理的优化策略及启示
   1.应重视薪酬的风险管理
   薪酬成本在华为运营成本中所占的比重相对较多,而华为的劳动力比例是巨大的,因此薪酬风险问题愈发严重。如果招聘失败,新政策会导致员工不满,高素质的人才有较强的工作能力、更多的就业机会和较强的信息收集和分析能力,并有强烈的实现自我价值的期望,而这类人才另寻出路的可能性也更大。怎样吸引和调动这些人才,挖掘他们的潜力,为企业带来更多效益是如今面对的关键课题。因此,在人资管理中应注重风险管理,提取做好预防措施具有重要意义。
   企业应努力减少员工流失,增强风险防范意识,合理预测和化解各类风险。而当发展越发成熟时应更重视长期激励和福利增长。
   2.股份激励
   华为的工资分配制度是以才能为基础,采纳按劳和按资分配相配合的工资制度。在华为的薪酬体系设计中,员工持股机制产生的激励效果是十分显著的。员工持股是在股权中进行的,倾向于有能力和责任的人,从而形成利益共同体。大胆引入对企业有益的人才和想法,设立职工持股方案。职工持股不但可以为企业的发展开拓新思路,也增加了企业募集资金、扩展企业规模的渠道。从事知识工作的公司人員应成为企业的股东,且股份的数量应根据奉献的多少来确定。华为员工每一年可以按照其评估成果,经过股权调整,认购一定数目的股票,使最有能力的人分享企业的利润。随着职位水平的提升,人才逐渐成为企业的佼佼者。要继续提高管理者的工作活力,增多持股方案,成为真正的企业领导者,有利于有效激励人才。
   华为有如今的发展,股份激励计划十分关键,虽然任正非已经被从前的绝对多数股东稀释,只剩下较少的股份,但这是股份,而非股权。任正非仍然控制着企业核心,是由于他稀释的是股份,不是股权。因此,我国民营企业也可学习华为薪酬分配方案,加之自己企业的现状进行合理调整实施,承认资本的力量,从而管理好企业人才。
   3.科学的薪酬考核
   薪酬的调整有赖于科学合理的考核,需从整体目标出发,采用不同的评估方法,将总体的目标划分为易操作的小目标,然后就小目标进行针对性的考核。因为每一个阶段大概涉及到的职员是有差异的,所以,经由阶段性的查核以提升激励机制的准确性。
   在华为分层查核制度中,中高层采取述职的方法,述职实际上是很本土的一种查核方式,平衡记分卡也加入述职中,并且应用了KPI。中下层查核的优势在于科学的结合了量化的指标和非量化的指标,如此就处理了许多非量化指标不可查核的问题。另外,许多经理都会疑虑,企业常常方针会改变,如果变了就能够追加,继续进行方针的调整。
   国内其他民营企业可以从华为已经运用成熟的战略平衡计分卡吸取经验,来评价薪酬预算在薪酬预算考核中的情况,还可以斟酌建立专门的由人力资源、财政、内审部分职员构成的监督薪酬预算拟定和实行情况的部门或,加强对薪酬预算的治理。
   四、结束语
   薪酬管理是一把“双刃剑”。良好的使用可以提升企业实力,为企业带来更多的效益。另一方面,不当使用会使企业陷入危机。在知识型时代,设立一套全方位、科学的薪酬管理制度,有益于实现企业的可持续发展。但由于企业的形势复杂多变,各企业的薪酬管理应在企业的发展中根据实际需要,从自身的角度考虑,结合实际情况建立自己的薪酬体系,不断改进和不断转变。
   在如今的民企中,薪酬管理模式还存在很多问题。当务之急是不断调整和完善薪酬制度。企业需要更新新的薪酬管理理念,有必要从长远的角度看待问题。可见,现代企业薪酬管理中的薪酬不仅是企业的成本,而且人力资本的运营也需要提高到企业薪酬战略的水平上来。注重人才的培育和引进,为企业带来新鲜活力。
   只有这样,才能接纳和保留住更多的人才。同时,我们必须有备无患,不断提醒自己不断更新和创新我们所介绍的理念。只有具备丰富的知识,企业才可掌控自己的命运,走出自己特色的发展之路。同时,中国民营企业在推行新的薪酬管理理念时,更应不断实践与创新,走出一条种适合企业实际发展的薪酬理论与实践之路。
  
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   作者简介:马晓骁,女,湖北襄阳人,上海大学悉尼工商学院,学生,研究方向:财务会计理论与实务
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