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发电企业业财融合的预算管理模式分析

作者:未知

  摘要:业财融合是现代企业中比较常见的一种管理模式,业务是企業得以持续发展的关键,财务管理则是企业经济活动顺利展开的基础,在企业管理中占据了相当重要的位置,通过业务与财务的融合,能够切实提升企业管理水平,促进企业的健康持续发展。本文结合业财融合的内容,以发电企业为例,就基于业财融合的预算管理模式构建和优化进行了分析,希望能够促进企业管理水平的提高。
  关键词:发电企业;业财融合;预算管理
  信息技术飞速发展背景下,现代企业在开展信息化管理过程中,不再单纯地局限于财务信息化,业务管理也呈现出了信息化趋势,集成化管理的优势得到了充分体现,更促进了业务财务集成管理模式的形成。以信息化管理为支撑,推动财务数据和业务数据的融合,是业财融合的基础,能够帮助发电企业更好的对自身的内部数据进行管理和使用,有效减少人为因素引发的误差,提升企业管理的水平。
  一、业财融合概述
  业财融合简单来讲,就是业务与财务的融合,要求财务管理人员能够在开展相关管理工作的过程中,从企业自身的发展需求出发,借助财务核算管理,对各类资源进行优化配置。而通过财务、业务和监督的深度融合,企业的财务管理工作可以在经营管理、内部控制的方方面面得到有效渗透,将传统的粗放式管理模式转化为精细化管理,提升管理水平的同时,也能够促进企业长远发展战略目标的实现。
  业财融合的内容体现在几个方面:一是财务分析。企业财务部门需要加强与业务部门的联合,根据业务部门提供的数据信息,开展必要的分析,借助统计思想来保证分析结果的准确性。同时,应该重视与业务人员的合作交流,确保得到的结论能够在企业中得到共享,将其作用切实发挥出来;二是资源整合。企业应该对自身的财务资源进行整合,做好资源的合理配置,依照财务状况分析来对自身的生产成本和产品价格进行调整,提高客户满意度。在条件允许的情况下,还应该通过人力资源的优化配置,将人力资源转移到关键岗位,将其优势尽可能发挥出来;三是风险防控。在进行业财融合的过程中,应该做好必要的风险防控工作,依照业财融合模式下获取的数据和经验,降低经济损失,提升风险防控能力,对责任进行明确,将企业可能面临的资产损失以及破产风险降到最低。
  二、发电企业业财融合预算管理模式的构建
  (一)构建
  信息化技术飞速发展背景下,企业管理迎来了新的机遇,需要做好管理理念和管理方法的创新,在这样的背景下,业财融合的概念得以提出,并且在较短的时间内得到了认同和推广,其能够实现对于财务信息和业务信息的综合管理,也可以就资金、信息和物流进行集中管理。传统企业财务管理和业务管理中,由于信息化技术的支持不到位,预算管理模式缺乏合理性,资金管理相对分散,使用效益低且信息严重滞后,并不能很好的适应发电企业的发展要求。业财融合预算管理模式能够更好的使用现代企业的发展需求,强调将信息技术作为核心手段,以会计核算为基础,通过相应的资金和预算,以及对于数据的集中化处理,评估企业员工的价值和业绩能力,以此来构建起业财融合的预算管理模式。
  (二)现状
  业财融合预算管理是现阶段发电企业预算管理模式的主要发展趋势,其在发电企业中的形成和发展可以说是企业实现自身战略目标的必然要求,而在预算管理模式形成后,其管理范围不断扩大,管理体系也变得越发完善,能够很好的满足发电企业分层预算的方式,由集团总部的财务部门负责预算编制、预算考核以及预算激励,同时也需要对下属分公司预算管理的实施情况进行监督,形成多层次预算管理责任体系。发电企业及内部各部门需要严格执行相应的预算管理组织方案,做好总公司和分、子公司预算的合理管控。发电企业业财融合预算管理模式的发展需要以科学的理论支持为支撑,而在长期的发展过程中,这种预算管理模式的科学性得到了很大提升,能够对企业业务预算和财务预算的相互关系进行明确,推动业财一体化指标体系的持续完善和优化,在提高企业资源配置效率的同时,也能够实现对于各项经营活动的有效调控,进一步深化全面预算管理,实现企业利润的稳步增长,保证发电企业资产经营实力的增强。当然,由于发展时间相对较短,发电企业业财融合预算管理模式下,虽然取得了较为显著的成果,但是也存在一些问题,如市场竞争意识薄弱、预算管理体系不健全、预算上报不及时、信息化建设滞后等,这些问题的存在都会对预算管理的实施效果产生影响,需要发电企业的重视和解决。
  三、发电企业业财融合预算管理模式的优化
  (一)强化理论基础
  完善的理论基础是确保预算管理顺利实施的基础和保障,想要对预算管理模式中存在的问题进行解决,需要做好业财融合预算管理模式理论体系的深入研究。具体来讲,一是价值链理论,以企业生产、销售、服务为核心载体,实现客户价值的最大化,以此来形成企业内部价值活动的系统性理论基础;二是经济增加值理论(EVA),强调将经济增加值理念作为财务管理系统的基础,配合激励机制以及新的财务业绩评价指标,克服传统激励制度中存在的不足,为员工的合法权益提供保障,增强企业的价值创造能力;三是作业成本理论,对工作任务进行集中化分配,以消除浪费现象,为企业预算提供更加准确的报价。通过对相关理论体系的研究,能够有效弥补业财融合预算管理模式中存在的不足,推动预算管理模式的完善。
  (二)引入精细化管理
  新环境下,市场化是发电企业的发展趋势,精细化预算管理模式则是推动发电企业市场化发展的保障,其能够确保企业预算规划和发展的协调进行,对传统预算管理模式中存在的问题进行解决,逐步提升发电企业的市场竞争力,帮助企业降低运行成本,提高经济效益。在进行成本控制的过程中,发电企业需要结合自身实际情况,选择科学合理的方法和手段,增强精细化意识,做好企业财务信息的全面统计,实现全部财务信息的精细化管理。
  (三)推动资源共享
  发电企业应该借助资源计划项目系统,在统一的平台上,完成综合计划的下达和执行,通过集中管理的方式进行核算、处理和查询工作,推动资源的高度共享。在开展预算管理的过程中,应该做好预算系统的有效处理,将每一个员工的工作价值准确体现出来,通过集体核算的方式,做好资金发放流程的审批核查。此时,财务部门需要重视对业务部门的动态监管,推动财务工作的规范化,严格依照企业资源计划系统项目的运行规则,就所有的经济活动和业务数据进行记录、对比和分析,保证预算监控的实时性、动态性。
  四、结语
  总而言之,伴随着经济的快速发展,发电企业应该充分认识到自身在预算管理中存在的不足和问题,构建起业财融合的预算管理模式,对预算管理模式进行持续的优化和创新,加快企业自身的发展进程,使得业财融合预算管理模式能够具备更好的可操作性。在企业经营发展的过程中,业财融合理论的应用,能够实现对企业管理流程的监督控制,为企业带来更大的经济效益。
  参考文献:
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