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基于业财融合视角下集团企业预算管理模式探析

作者:未知

  【摘 要】本文从业财融合视角下预算管理的主要特征出发,分析了业财融合视角下企
   一、业财融合视角下预算管理的主要特征
   1.承接战略以企业战略为主要导向。
   企业通过目标战略能够为企业做出合理的预算,企业的目标战略是企业可持续发展的指引,是在基于当前市场经济环境对企业实际经营情况的预期,为预算编制提供必要的参考。通过预算管理能够将长期目标合理的划分为短期目标,预算管理在业财融合下能够更加客观的反映出企业实际的经营情况,有利于企业目标的逐步落实,更有利于战略目标的操作和规划,有效避免短期行为。
   2.关键要素的寻找核心是价值活动。
   在支配资源的时候需要进行具体的规划,对每一份资源要进行充分的利用,这样能够帮助企业获得更大的经济价值。财务工作与业务工作有效结合能够量化和辨认价值活动的一切因素,及时找出能够增值的一部分,为企业节约了大量资源。
   3.业务流程为主进行业务驱动。
   价值链是存在于企业市场竞争中的,价值链对企业是否能够获得市场竞争有着直接的影响,将财务和业务进行共同管理之后,加强了预算管理与价值链之间的联系,每一种经济活动之间的业务关系可以通过价值链进行体现,当业务流程为主线的时候,由于业务驱动会发生预算,因此预算管理系统属于一个闭环的系统。
   4.实现业财融合以动态管理为主要手段。
   企业生产经营的市场环境是在不断变化的,价值链上中的任何一个环节也是在不断变化的,因此企业在进行预算管理过程中,要密切关注这些变化情况,当生产经营环境和价值链发生变化的时候,也要适当的调整预算管理,按照合理的方式来调整因素管理,實现业务与财务之间的相互联动。
   二、业财融合视角下企业预算管理存在的问题
   1.业务流程与预算管理缺乏协同性。
   首先,缺乏有效的协调机制。一些企业的部门依然采用纸质、Excel等方法来连接业务信息和财务数据信息,因此在这种情况之下,财政部门只能依靠资金支付等过程来获得相关财务数据信息,企业实际的业务情况并不能被及时客观的反映。
   其次,预算管理部门管理和审核相关费用的力度不够。虽然一部分企业的财务管理人员能够掌握相关信息,然而在处理业务过程中的主导权较差,负责审核的主要财务人员并没有直接参与到实际业务当中去,因此也就不能对相关业务信息进行熟悉的了解,直接影响到审查的准确性。
   再次,财务共享中心建设不健全。现阶段只有一些总公司在内部建立了财务共享中心,很多下设分公司并没有构建财务共享中心,或是有的分公司的财务共享中心还处在建立初期。很多总公司在管理下设分公司的时候,并没有及时与财务管理部门进行有效沟通,预算管理系统并没有对全局起到统筹作用,对预算和业务之间的信息共享起到较大的负面影响。
   2.预算考评和激励体系不健全。
   一部分企业在执行预算考核的过程中,对于考核结果未达标的员工并没有给予一定的处罚,季度考核指标在具体执行过程中进行的比较混乱,大大降低了考评数据的有用性。预算考评大多数是针对财务部门负责人的,与企业普通员工的关联性不大。同时除了财务预算指标之外,有的企业管理者并不重视安全生产指标、市场占有率和筹资预算等。
   3.业务缺乏渗透性。
   大部分企业的管理者对事前和事后控制比较重视,缺少对事中控制的重要性认识,预算部门负责人要能够及时执行并反馈,就能找到问题的根源和原因,并能够进行整改达到控制的目的。然而在执行过程中缺乏必要的事中控制,导致预算并不能够到达预期的效果。例如采购返利并没有按照规章进行返利和计提到各个业态当中,这就导致各个业态的实际水平与综合毛利之间存在较大偏差,严重影响到调整预算的及时性,不利于预算规划的尽快实现。
   三、基于业财融合视角下集团企业预算管理模式的构建
   1.设置科学的预算编制体系。
   在业财融合视角下预算编制要从下到上的进行编制,主要可以按照以下流程进行编制:
   (1)目标的确定。企业要按照预算年度进行规划,从自身实际发展情况出发,制定出生产经营总目标,并递交给企业总经理办公室等高级管理层进行审批。
   (2)目标的分解。预算总目标的分解是对企业事业部门、分公司的各个责任中心预算目标的确认,然后再采用相同的方法来将总目标划分为小目标,一般来说目标层次较低,会有着较大的优异性。
   (3)草案的编制。企业要严格按照统一的规划,相关责任主体能够对年度预算进行预判和研究,并向上级回馈制定出的方案。
   (4)预算的编报。企业的事业部门、分公司等各个责任中心要汇总上报上来的方案,通过对各项预算目标的分析对比,当发现预算目标有不合理的地方,就要予以驳回或是及时修正。
   (5)汇总预算。下设子公司把预算初稿上交给总公司之后,就可以获得总公司的预算方案,并递交给企业预算管理委员会来进行审核,由其判断预算方案是否可行。
   (6)批准审议。企业预算管理委员会要审议母公司上交的预算方案,并做出准则的批准。
   (7)执行贯彻。预算方案被审批之后,企业的上级管理者要将其下达到各个部门进行严格的执行。
   2.设计合理的预算指标。
   在业财融合视角下编制预算管理指标,要注意不仅仅要设置财务指标,还要设置相关业务指标,这样才能实现企业财务部门、业务部门、职能部门之间的深度切合。财务指标可以展现企业层面的相关数据,经济事项能够体现出职能部门的相关数据,业务部门的预算内容要设置相关业务指标,并对业务指标实施弹性的控制,具体来说可以根据业务的类型进行控制,例如收入结构、业务量、客户满意程度、消耗率等业务指标。    3.改进预算管理考核。
   一方面建立绩效评价组织。企业为了制定出良好的预算评估体系,要全面对不同层级员工进行考核,预算组织机构的评估对象主要包括内部预算评估、部门预算评估等。
   另一方面对绩效考核的职责权限予以明确。在对预算绩效评估过程中,企业可以从以下两方面来进行:一个是被评估对象的自我評估,另一个是按照相应的评估指标来客观评估被评估对象。通过以上评估能够对员工们执行预算绩效进行评估,及时的发现预算中的漏洞以及问题,承担起评估预算执行情况的责任。
   4.加强人才队伍的建设。
   业财融合视角下需要高素质人才来构建预算管理模式,因此企业要加强人才队伍的建设,一方面企业需要投入大量的时间和精力放在对员工专业知识的培养上,从财务部门层面来看,财务员工需要掌握企业业务部门的相关知识,了解业务部门的流程,这样才能及时发现业务流程中的财务问题;从业务部门层面来看,业务部门的员工也要通过学习掌握一些财务知识,这样可以为财务部门提供有用的财务数据,可以站在财务的角度上来核算成本,对市场进行准确的分析。
   同时在信息化的经济背景下,企业要提高财务人员和业务人员信息化操作水平,只有财务人员和业务人员能够灵活的应用信息化技术,才能够提高企业预算管理的效率水平,也能够达到业财融合对预算管理的要求。
   5.预算管理应该全员参与。
   预算管理工作涉及到企业生产经营的方方面面,因此需要全体部门和员工参与到编制和执行预算当中去,预算的具体执行者是全体员工,需要企业员工树立起先进的预算管理观念,树立成本效益意识,这样有利于预算管理的有效执行。财务部门在执行预算管理过程中可以起到重要性的作用,要将战略目标与全面预算有效的衔接起来,业务部门要坚持资源分配与价值创造对等的基本原则,在企业发展战略目标下提出合理的相关业务指标,例如设备管理部门需要按照企业的发展方向,在对各个设备需求部门进行收集,经过对设备使用效益和效率进行评估之后,制定出合理的采购设备计划。
   6.预算管理要加强动态管理。
   一方面集团企业要细化分解预算管理目标,分层次的分解和细化预算管理目标,之后集团企业各个部门可以按照预算目标来安排日常经营活动,如果下设各个部门能够完成预算目标,集团企业就可以尽快实现预算管理总目标。集团企业财务管理部门需要从发展总目标、长期目标、短期目标和各个部门的子目标出发,编制总预算、长期预算、短期预算以及各个部门的子预算。
   另一方面集团企业在执行预算的过程中,需要比较预算计划值和实际发生值,确定和分析两者之间的差异,如果预算计划与实际状态有较大差异,就要按照预算目标偏离程度,采用合理的措施来予以纠正。
   四、总结
   综上所述,业财视角下预算管理模式与其他财务管理模式相比,有着明显的特征,对企业的长期发展可以起到重要性的作用,因此企业的管理者要采用合理的对策来构建业财融合下的预算管理模式,这样才能充分发挥出预算管理的重要性职能,促进企业得到健康稳定的长期发展。
  参考文献
  [1]李建军.业财融合在全面预算管理中的应用研究——以W集团为例[J].现代商业,2019,(23).
  [2]吴虹.简论全面预算管理在高新技术企业中的应用——以K化工有限责任公司为例[J].西部财会,2019,(1).
  (作者单位:苏州市农业发展集团有限公司)
  业预算管理存在的问题,并提出了几点业财融合视角下构建预算管理模式的建议,目的在于以业财融合为导向发挥出预算管理的重要性作用,提高企业的综合竞争实力。
  【关键词】业财融合;集团企业;预算管理;探析
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